En L’Oréal, el nivel del éxito, como pasó con la facturación en España, se mide también a partir de los 1.000 millones de euros. "Tenemos las marcas billonarias (milmillonarias en terminología contable europea), donde están L’Oréal París, que es la marca número uno del mundo de la belleza. Están Lancôme, YSL, Armani, Garnier y Maybelline, que son las grandes de la división de consumo. Y este año, La Roche Posay, que ha superado los 1.000 millones de euros; Cerave, que también los ha superado, y también Kérastase; son las grandes que han tenido más crecimiento. Cerave es una marca que adquirió el grupo hace cinco años o seis años, que en Estados Unidos facturaba 140 millones de dólares", según explica Juan Alonso de Lomas, consejero delegado de L’Oréal España y Portugal. "Y luego hay adquisiciones como Prada, que el grupo compró hace dos años y que creo que va a ser una de las marcas que en poco tiempo se va a sumar al club de los mil millones, porque tiene un potencial enorme y unos resultados fantásticos".

En el grupo, los resultados son consecuencia del equilibrio. Hieronimus, CEO global de L’Oréal, afirma: "Estamos seguros de nuestra capacidad para seguir superando al mercado y lograr en 2023 un año más de crecimiento". Y ese equilibrio se traduce en varios aspectos. Las ventas proceden en casi un tercio (el 28%) del canal on line. Tres áreas geográficas (Europa, América del Norte y Norte de Asia) facturan cada una entre 10.000 y 11.000 millones, mientras que por divisones gran consumo y lujo aportan cada una 14.000 millones al grupo. 

Este equilibrio también se refleja en el reparto accionarial: el 34,7% está en manos de Françoise Bettencourt Meyers (nieta del fundador) y su familia; Nestlé controla el 20,1%; varios inversores institucionales internacionales tienen el 29,9% e inversores institucionales franceses poseen el 7,4%. Los empleados suman el 1,86% y el resto que queda (el 5,9%) está en manos de accionistas individuales.

Compras estratégicas

Otra política destacable de L’Oréal son las adquisiciones. De hecho, salvo la propia marca, el resto de la cartera es producto de una política de compras que empezó hace décadas. "El grupo tiene un equipo dedicado a ello", explica Alonso, y las oportunidades se detectan desde el propio grupo o desde el mercado local, pero "no hay ninguna adquisición que no esté en función de la estrategia que tiene una división o un negocio concreto". Por ejemplo, la compra el año pasado de la firma dermatológica estadounidense Skinbetter, "se hizo porque la división dermoestética detecta que cada vez hay más consumidores interesados en productos más vinculados" a una parte más quirúrgica. 

En esta estrategia es fundamental aplicar uno de los principios de la empresa (hacer grande lo que comienza): "Compramos la marca y luego la hacemos expandirse a nivel mundial y a nivel de consumidor. Es uno de nuestros valores estratégicos", detalla el directivo.